[打印] [關閉] 發布時間：[2016-08-04 14:57]

　　壓縮機降本，是在自救還是“自殘”?

　　在壓縮機形勢一片大好的時候，人們幾乎可以說是沒有任何的多余精力去想想降低成本的問題。當繁榮不再，整個行業步入微利時代時，我們的管理者們驚覺了，開始費盡精力的想要突破而不得其果的時候，通過降低成本似乎成了管理者們新的“增收”口。于是，一擁而上，緊接著層出不窮的降本措施接踵而出。此情此景，跟形勢大好時蜂擁而上的擴產如出一轍。

　　說好聽點，我們的管理者們對時局的響應非常迅速;說含蓄點，我們的管理者其實無不滲透出缺乏獨立思考、盲目跟風的傾向。降本確實是一個方向，尤其是在當下，但怎么降，降了又能不能真的增加企業的收益，增加財富。對此，我們的管理者是否有過清晰的認識跟判斷?

　　大刀闊斧的砍費用、壓成本，甚至有些企業企圖通過降低員工工資，取消福利等一系列措施降低企業生產成本。信心十足，舉措堅定。然而，成本真的降了嗎，企業真的實現利益最大化了嗎?實則不然，而且其結果很有可能跟管理者們當初的預期截然相反，大道背馳。與其這樣，還不如省點精力，免得再加負擔，最后自廢。

　　為此，筆者特意總結整理了目前壓縮機行業在降低成本的過程中容易常犯的幾個誤區，希望可以引起大家注意，避免誤入。
 

　　誤區一：對成本概念認識膚淺

　　什么是壓縮機制造成本?原材料采購、員工工資、還是機器運轉所需電費?如果去問一個準備對企業成本進行降低的決策者，他會自然而然的告訴你以上觀點，甚至更多，但無外乎整個生產過程的因素。誠然，這些都是需要降低的費用，并且有很大的壓縮空間。但是如果只把這些當作全部的成本，那就大錯特錯了。在壓縮機中，生產成本只是產品總成本的一部分，還有另外一個部分一直被我們的管理者，決策者所忽視，那就是技術研發、市場行銷、消費者服務等方面。

　　在進行產品設計的時候，如果能很好的兼顧市場競爭態勢、客戶需求、工廠的生產能力，原材料成本等方面的因素，盡量選用容易獲得的原材料，使用成熟的生產工藝，以及后期產品便利配送等。那么，當產品一旦定型投入生產的時候，已經從源頭上降低了一部分成本費用。為企業降本拔得頭籌。

　　這一部分的消耗，如果管理不好，其浪費絲毫不遜生產成本。在這方面進行壓縮，也大有空間。在對成本的認識上，不要膚淺的從單一方面進行考慮，而要對整個產業鏈進行系統的分析、判斷，最后制定出一個真正可以降低成本的方案。否則，極有可能效果甚微，甚至因為生產成本的降低進而引發的銷售困難，適得其反，造成惡果。

　　誤區二：為了提高價格優勢，錯誤壓低采購成本

　　同等水平下，價格優勢是決定壓縮機成交率的重要指標之一。因為國內的眾多壓縮機企業缺乏領先于同行的核心技術，無法像國外企業以靠賣技術為亮點占領市場。更多的時候，國內的壓縮機企業只能拼產量，拼銷量，最后到核心的拼價格。于是，當利潤空間一次次在自相殘殺中收窄時，我們的企業家也只能一次次從原材料，人力成本上找方法。于是出現了盲目壓價，企圖將成本壓力傳遞給上游行業。這樣做的行為其實是極度危險的行為。首先，最可能率先引發的是價格的降低導致上游供貨的劣質化。在價格不斷被壓低的情況下，上游企業很大程度上會通過降低產品質量，以次充好來平衡自身收支運營。而這樣做的最終結果，反過來將導致壓縮機企業在生產過程中增加報廢率，加工難度增大，人工成本增高等，得不償失。最后，還會因為產品質量問題引發銷售困難，客戶減少，故障頻發等一系列問題，最終成本不降反增，品牌受損。

　　誤區三：降成本不是每個環節都降低，有的需要增加

　　我們的管理者通常容易犯兩個錯誤，要么不做，要么做則“一做到底”，不放過任何一個角落。這是兩個很極端的錯誤做法，其實質性結果也就自然不言而喻了。不做沒有改變，但如果采取一刀切式的全做法，也未必見好。

　　從產品的設計、定型，到開始采購原材料進行生產，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，許多管理者常常錯誤的認為既然降本就應該每個環節都進行壓縮成本，達到企業效益最大化。進而忽視了產業鏈是企業相互依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統，各環節之間成本相互影響，有時甚至此消彼長。

　　以銷售為例，當一件產品的研發投入增多，產品特征增強，那么，對于銷售端來說進行銷售將變的容易，進而降低銷售成本。所以，降低成本絕不僅僅是粗野的全部降低，甚至有的方面需要增加投入。這一切取決于公司整體的成本收益差。

　　誤區四：千萬別動員工工資

　　如果一個管理者企圖從員工工資入手降低來成本，勸其這個念頭最好動都不要動。員工是企業安身立命的根本，任何有損員工正常利益的行為，都將變相荼毒公司。最近幾年，整個行業都在進行創新競爭，而創新競爭的實質則是人才競爭。因此，擅動員工工資的行為，無異于自暴自棄，自尋死路。

　　我們管理者們應該明白一個道理：從來沒有馬兒可以少吃草，跑的快。如果非要有，那只能是別人家的一匹駿馬。在壓縮機競爭紅海化的當下，好的馬兒從來不缺鮮美草原。

　　誤區五：缺乏動態、全面分析成本的視角與規劃

　　企業除在某一節點進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下降效果明顯，但隨著時間推移，效果呈現快速衰減的現象，如有的企業為了增加生產效率而讓設備超過設計速度運轉，結果造成設備提前劣化直至報廢。企業可通過動態分析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能發生的變化，并迅速采取相應的行動使自己處于成本優勢的地位。保證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產品規模、優勢的系統性、專有技術成本比其它成本驅動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環節的相互作用而取得的競爭優勢，可以使競爭者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節點。

　　誤區六：成本降低因素的相互矛盾、交叉影響

　　企業在降低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，卻生產了多種多樣規格的產品，結果反而增加了管理成本，降低了規模效應。他們將工廠設在靠近消費者的地方以節省運輸費用，卻因產量分散而導致生產成本反而增加。同時，由于產品成本的差異性往往影響其在不同市場銷售的競爭力，企業可能對某些產品或客戶定價過高，而對其它產品或客戶給予價格補貼，無意之中的價格交叉補貼往往使競爭廠商有機可乘。

　　中國的壓縮機同仁，在發展前期都不同程度的導演、參與了行業間的自相殘殺，也親眼目睹了其慘烈程度。當國內同仁終于意識到自殘的災難，急于撫平因為殘殺留下的傷痕時，切記勿再次陷入無意識“自殺”的境地。

　　總得來說，我們的管理者已經意識到降本的重要性，但對于具體如何操作，還需多加思考，慎重而為!

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